Uma das experiências mais marcantes da minha carreira aconteceu durante uma grande obra industrial de óleo e gás no interior de São Paulo. Na época, eu não atuava com Administração Contratual. Minha responsabilidade como era atuar como analista econômico-financeiro da obra.

Era responsável pelo acompanhamento dos custos, apropriação dos gastos reais, análises de produtividade, projeções de resultado, reorçamentações trimestrais e acompanhamento das premissas que haviam sido utilizadas para formar o preço da proposta.

Meu papel era entender se a obra estava performando conforme o planejado e, principalmente, explicar os desvios quando eles aconteciam, principalmente para a alta direção da construtora.

Foi nesse ambiente que tive meu primeiro contato com uma obra de montagem eletromecânica de grande porte.

Até então minha experiência estava muito mais ligada às disciplinas tradicionais da engenharia civil. Naquela obra encontrei um universo completamente diferente.

Além das atividades civis e de infraestrutura subterrânea, com drenagens, existiam estruturas metálicas, equipamentos estáticos e rotativos, tubulações de processo, caldeiraria, elétrica, instrumentação e diversas outros serviços que exigiam conhecimentos completamente novos para mim.

Foi ali que comecei a aprender sobre plantas de tubulação, isométricos, “espooletização”, pipe shop, pré-fabricação de tubulações, montagem de equipamentos industriais, inspeções de solda por ultrassom e raio X e toda a complexidade envolvida em uma planta industrial.

Mas o maior aprendizado daquela obra não veio da engenharia. Veio da produtividade.

Naquele período, era muito comum que o acompanhamento da produção fosse feito apenas através do consumo de homem-hora.

Comparava-se o homem-hora previsto com o homem-hora realizado e, a partir disso, tentava-se concluir se a obra estava bem ou mal.

Mas havia um problema. O homem-hora mostrava quanto recurso havia sido consumido e não mostrava quanto havia sido efetivamente produzido, essa diferença era enorme!

Se uma equipe consumisse 1.000 horas em uma semana, eu sabia quanto havia sido gasto, mas:

• não sabia se a produtividade havia sido boa ou ruim.
• não sabia se a equipe estava avançando.
• não sabia se a obra estava gerando valor.
• não sabia se o problema estava na execução ou em fatores externos.

Foi então que implantamos um sistema de controle baseado em avanços físicos das quantidades ponderadas. Em vez de medir apenas o esforço consumido, passamos a medir a produção efetivamente realizada.

Na montagem de equipamentos, por exemplo, cada etapa possuía um peso previamente definido.

• o recebimento e inspeção do equipamento geravam um percentual de avanço.
• o transporte até sua posição definitiva gerava outro percentual.
• a instalação sobre a base gerava outro.
• as conexões mecânicas, elétricas e de instrumentação geravam novos avanços.
• os testes e o comissionamento completavam o avanço total.

Assim, um equipamento de 100 toneladas não avançava de zero para cem por cento de um momento ao outro, existia uma evolução proporcional ao esforço de execução físico.

Seu avanço ocorria gradualmente, refletindo o valor efetivamente agregado ao projeto.

O mesmo conceito era utilizado para estruturas metálicas, caldeiraria, tubulações e para qualquer outra disciplina da obra.

Pela primeira vez conseguíamos relacionar produção realizada com horas efetivamente consumidas.

E isso mudou completamente a qualidade das análises.

Começamos a saber quantos homens-hora eram necessários para montar uma tonelada de estrutura metálica, quantos homens-hora eram necessários para fabricar e montar uma tonelada de tubulação e quantos homens-hora eram necessários para instalar determinados tipos de equipamentos.

Mais importante ainda, passamos a comparar produtividade prevista e produtividade real de forma consistente.

Isso permitia avaliar não apenas o custo consumido, mas também o valor efetivamente produzido.

Anos mais tarde percebi que estávamos aplicando, na prática, conceitos muito próximos do que posteriormente conheci formalmente como Gestão do Valor Agregado.

Mas o verdadeiro aprendizado surgiu quando começamos a investigar as causas dos desvios, e foi na disciplina de tubulação que isso ficou mais evidente.

A construção de uma linha de tubulação começava muito antes da montagem em campo.

Primeiro, recebíamos as plantas de tubulação que então era detalhado através dos isométricos. Depois ocorria a “espooletização”, processo em que a linha era dividida em trechos transportáveis chamados spools.

Esses spools eram então pré-fabricados no pipe shop, uma espécie de fábrica dentro do próprio canteiro, onde cortes, montagens e soldagens eram executados em ambiente controlado.

A produtividade do pipe shop normalmente era elevada, mas a produtividade da montagem em campo dependia de algo muito mais importante: dependia da sequência executiva, ou seja:

• uma válvula atrasada.
• uma conexão não entregue.
• um equipamento que não chegou.
• uma área ainda não liberada.

Qualquer uma dessas situações era suficiente para comprometer completamente a produtividade das equipes.

Lembro de situações em que possuíamos dezenas de spools já pré-fabricados, inspecionados e armazenados, mas não conseguíamos avançar porque faltava um único componente para fechar uma linha.

Para quem observava apenas os números de campo, parecia um problema de produtividade. Para quem analisava as causas, ficava evidente que a equipe não era o problema.

O problema estava nas restrições e toda restrição gerava consequências:

• Mais horas consumidas.
• Mais movimentação de materiais.
• Mais equipamentos parados.
• Mais remobilizações.
• Mais andaimes.
• Mais transporte.
• Mais alojamento.
• Mais alimentação.
• Mais custos indiretos.

Uma simples alteração de sequência podia gerar impactos relevantes em toda a cadeia produtiva. As reuniões semanais de produtividade tornaram-se fundamentais.

Participavam encarregados, engenheiros de produção, planejamento, custos e gestão da obra.

Ali discutíamos as causas dos desvios, avaliávamos as restrições existentes e tomávamos decisões para redistribuir recursos, reorganizar equipes e proteger os marcos mais importantes do cronograma.

Mas foi durante as análises econômicas que comecei a perceber algo ainda mais interessante.

Foi então que percebi algo que mudaria minha forma de enxergar projetos para sempre: as produtividades utilizadas para controlar a obra eram exatamente as mesmas produtividades utilizadas para formar o preço do contrato.

Estavam nas premissas que sustentavam a rentabilidade do empreendimento.

Quando uma produtividade se deteriorava, a pergunta mais importante deixava de ser “quanto estamos gastando?”

A pergunta passava a ser “por que estamos gastando mais?”

E a resposta quase nunca estava apenas na frente de serviço, muitas vezes ela estava em uma alteração de sequência:

• em um material atrasado.
• em um equipamento não entregue.
• em uma definição de engenharia.
• em uma restrição criada por terceiros.

Foi nesse momento que comecei a compreender algo que carrego comigo até hoje.

Os desvios de custo raramente nascem apenas na execução, eles normalmente são consequência de fatos que ocorreram semanas ou meses antes.

E para entender esses desvios era necessário compreender suas causas.

Anos depois, quando passei a atuar com Administração Contratual e Gestão de Riscos, percebi que muitas das perguntas que eu fazia naquela obra continuavam exatamente as mesmas.

A única diferença é que agora eu também buscava entender responsabilidades, consequências contratuais e impactos sobre o equilíbrio econômico-financeiro dos contratos.

Olhando para trás, percebo que aquela obra me ensinou uma lição que continua extremamente atual.

A produtividade não serve apenas para medir desempenho. Ela serve para explicar a obra.

Porque, no final, a produtividade não mede apenas o desempenho de uma equipe.

Ela revela a qualidade das decisões que foram tomadas antes que a execução começasse.

E talvez esta seja uma das lições mais importantes que aprendi ao longo da carreira:

“Quando a produtividade cai, os números mostram o sintoma. A causa quase sempre está nas decisões tomadas muito antes da execução começar.”

E na sua experiência? Você já viveu uma situação em que a aparente improdutividade da equipe escondia problemas de planejamento, suprimentos, engenharia ou gestão? Compartilhe sua experiência nos comentários.