Ao longo da carreira, todos nós temos um projeto que muda a forma como enxergamos nossa profissão. No meu caso, esse momento aconteceu quando participei da elaboração da minha primeira grande reivindicação contratual. Mais do que aprender a preparar um pleito, foi ali que comecei a compreender o verdadeiro papel da Administração Contratual em um empreendimento de engenharia.

Era uma obra industrial para uma das maiores empresas brasileiras do setor de óleo e gás. O contrato era de preço global. O projeto de engenharia era desenvolvido por uma empresa contratada pela própria contratante e os principais materiais e equipamentos da montagem eletromecânica também eram fornecidos por ela. À nossa empresa cabiam a execução das obras civis, o fornecimento dos materiais civis e toda a construção e montagem eletromecânica da planta.

Tratava-se de um empreendimento de grande porte, com milhares de metros de tubulação em aço carbono, aço inox e aço liga, além de estruturas metálicas, equipamentos, instalações elétricas e instrumentação. A execução dependia de uma sequência cuidadosamente planejada, principalmente na fabricação e montagem das tubulações. Qualquer alteração nessa lógica afetava diretamente a produtividade das equipes.

Foi exatamente isso que aconteceu.

Ao longo da execução, começaram a surgir atrasos sucessivos na entrega dos materiais de responsabilidade da contratante. As válvulas chegavam sem as conexões, as conexões chegavam sem os tubos, determinados equipamentos não estavam disponíveis para permitir as interligações e diversas liberações de áreas aconteciam fora do prazo previsto.

No pipe shop, onde eram pré-fabricadas as tubulações, perdíamos completamente a sequência de fabricação. As equipes iniciavam uma linha, interrompiam o serviço por falta de componentes, migravam para outra frente e, dias depois, precisavam retornar ao mesmo ponto para concluir o trabalho. Aquela produtividade considerada na proposta simplesmente deixou de existir.

Desde muito cedo a equipe percebeu que aqueles eventos precisavam ser registrados formalmente.

Ao longo de aproximadamente dois anos de contrato, produzimos quase vinte correspondências técnicas tratando dos impactos que estavam sendo observados na obra. Não eram cartas cobrando valores ou apresentando reivindicações. Eram comunicações formais registrando que as obras civis evoluíam conforme o planejado, mas alertando que a montagem eletromecânica estava sendo comprometida pela indisponibilidade de materiais e equipamentos que deveriam ser fornecidos pela contratante.

Além das cartas, realizávamos reuniões frequentes para discutir alternativas, solicitar informações sobre o fornecimento dos materiais e promover sucessivos replanejamentos da obra. O cronograma foi revisado diversas vezes, sempre buscando incorporar novas promessas de entrega dos equipamentos e redefinir as prioridades da execução. Cada revisão representava uma tentativa de adaptar o planejamento a uma realidade que mudava continuamente.

Foi nesse contexto que nasceu a preparação da reivindicação.

Lembro que dividimos o trabalho em duas grandes frentes: mérito e quantificação.

A etapa de mérito foi praticamente uma reconstrução completa da história do contrato. Organizamos uma linha do tempo dos Relatórios Diários de Obra, reunimos todas as revisões dos cronogramas e das baselines, analisamos a evolução do caminho crítico, levantamos todas as correspondências trocadas entre as partes, atas de reunião, registros de não conformidades, principalmente relacionadas às tubulações, relatórios de inspeção e recebimento de materiais, datas efetivas de entrega dos equipamentos e diversos outros documentos produzidos durante a execução.

Cada documento isoladamente representava apenas um pequeno fato. Mas, quando organizados cronologicamente, eles passaram a demonstrar como os eventos provocados pela contratante haviam alterado completamente as condições originalmente previstas para execução da obra.

A segunda grande frente foi a quantificação.

Naquela época eu trabalhava na área de orçamento e análise econômico-financeira da obra. Não era responsável pelo planejamento nem pela elaboração das correspondências contratuais. Minha missão era transformar toda aquela enorme quantidade de informações em números tecnicamente consistentes.

Foi um trabalho extremamente minucioso.

Comparávamos produtividades, curvas de distribuição de recursos, evolução física, custos e medições. Eu tinha acesso aos indicadores internos da empresa, mas rapidamente aprendi uma lição que nunca mais esqueci: dados internos, sozinhos, não sustentam uma reivindicação.

Por isso, sempre buscávamos utilizar informações também conhecidas pela contratante. Comparávamos as produtividades registradas internamente com os relatórios periódicos enviados ao cliente e confrontávamos esses dados com os registros constantes nos Relatórios Diários de Obra. Cada conclusão precisava ser sustentada por evidências compartilhadas entre as partes.

Hoje talvez esse trabalho pudesse ser realizado com inteligência artificial, bancos de dados integrados e plataformas digitais. Naquela época tudo era feito manualmente. Planilha após planilha. Documento após documento. Mês após mês. Cada número precisava ser conferido e cada informação precisava encontrar respaldo em algum registro do contrato.

Depois de identificados os impactos, reconstruímos toda a composição econômica da reivindicação utilizando o mesmo Demonstrativo de Formação de Preços (DFP) da proposta comercial. Mantivemos o mesmo BDI, os mesmos tributos e as mesmas premissas econômicas originalmente contratadas. Em seguida, trouxemos todos os valores para a data-base da proposta, permitindo que o reequilíbrio fosse calculado exatamente nas condições em que o contrato havia sido celebrado.

Enquanto esse trabalho era desenvolvido, a obra continuava acontecendo. E os problemas continuavam surgindo.

Os materiais ainda chegavam fora da sequência prevista. Persistiam atrasos no fornecimento de tubulações, conexões e válvulas. Equipamentos estáticos e rotativos não eram disponibilizados nas datas planejadas, impedindo a execução das interligações elétricas, de tubulação e instrumentação.

Como se isso não bastasse, diversos projetos passaram a ser emitidos com marcações de “hold”, principalmente nos isométricos de tubulação. Ou seja, além da indisponibilidade de materiais, muitas vezes também não existia um projeto completamente liberado para execução dos serviços.

Chegou um momento em que o problema deixou de ser apenas a falta de materiais. Eles começaram a chegar, mas chegavam tarde. A sequência lógica da obra já havia sido perdida.

Para tentar recuperar parte do cronograma, implantamos turnos noturnos em atividades específicas, ampliamos a realização de horas extras e concentramos esforços nas atividades pertencentes ao caminho crítico. Não aumentamos simplesmente o efetivo. Estendemos a jornada das equipes já mobilizadas para buscar recuperar parte do prazo perdido.

Essas decisões naturalmente produziram novos custos. Passamos a ter adicionais noturnos, horas extras e maior permanência das equipes indiretas na obra. Equipamentos do pipe shop, equipamentos de montagem, estruturas provisórias, andaimes e toda a infraestrutura de apoio permaneceram mobilizados por muito mais tempo do que o originalmente previsto.

Além disso, muitos serviços que deveriam ter sido executados durante o período seco acabaram sendo realizados durante o período chuvoso. Tivemos de avaliar, disciplina por disciplina, os impactos dessa mudança sobre a produtividade das equipes de montagem de tubulações em aço carbono, aço inox e aço liga, montagem de equipamentos, estruturas metálicas, instalações elétricas e instrumentação. A condição real de execução já não era mais aquela considerada na proposta original.

Outro aprendizado marcante daquela obra foi a forma como registrávamos as modificações de campo.

Naquela época não existiam celulares com câmera ou aplicativos para registrar essas ocorrências. Então, criamos um formulário específico para documentar cada alteração executada durante a montagem das tubulações. Sempre que surgia uma interferência ou era necessária alguma adaptação em campo, a equipe registrava a atividade executada, os recursos utilizados, as horas consumidas e a justificativa técnica da modificação. Esse formulário era anexado ao Relatório Diário de Obra e assinado conjuntamente pela fiscalização, passando a integrar oficialmente a documentação contratual.

Embora a maior parte do contrato fosse de preço global, existia uma parcela remunerada por preços unitários, originalmente prevista para atividades de operação assistida e startup da planta. Sempre que possível, essas modificações de campo eram registradas e medidas por esse mecanismo contratual, evitando que alterações efetivamente executadas permanecessem sem qualquer tratamento econômico enquanto sua formalização definitiva era discutida entre as partes.

Ao final daquele trabalho, produzimos cinco pastas tipo “AZ”.

Uma reunia todas as correspondências contratuais. Outra concentrava as atas de reunião. A terceira organizava os Relatórios Diários de Obra e seus respectivos anexos. A quarta consolidava toda a quantificação econômica dos impactos. E a quinta continha a grande carta técnica da reivindicação, estruturada em capítulos, reconstruindo cronologicamente toda a história do contrato, relacionando fatos, documentos, cronogramas, análises técnicas e impactos financeiros.

Hoje, talvez tudo isso coubesse em um ambiente digital. Naquela época, aquelas cinco pastas representavam milhares de horas de trabalho e, principalmente, toda a memória técnica de um contrato.

Participei muito pouco das reuniões de negociação. Essa responsabilidade ficou com os gerentes e diretores da obra. Minha participação foi na preparação técnica que sustentou toda aquela discussão.

Olhando para trás, percebo que aquele trabalho valeu muito mais do que qualquer resultado financeiro que pudesse produzir. Foi ali que comecei a entender gerenciamento de projetos, a estudar contratos com profundidade e a perceber que Administração Contratual não é apenas controlar documentos. É integrar planejamento, engenharia, suprimentos, produção, custos e comunicação para transformar fatos em evidências e evidências em decisões.

Foi naquela primeira reivindicação que, sem perceber, comecei a construir a carreira que sigo até hoje.

“Uma reivindicação consistente não nasce de bons argumentos. Ela nasce de registros consistentes, disciplina documental e evidências produzidas diariamente ao longo da execução da obra.”

“Nenhum grande pleito começa no dia em que é protocolado. Ele começa no primeiro Relatório Diário de Obra, na primeira carta enviada, na primeira ata registrada e na primeira decisão corretamente documentada.”

E você? Qual foi o projeto que mudou a forma como você enxerga sua profissão? Compartilhe sua experiência nos comentários. Muitas vezes, uma única obra ensina mais do que anos de teoria e acaba definindo toda uma carreira.